注：物產中大系天堂硅谷所投資企業
2015年，物產中大打響浙江省新一輪國企改革的“第一槍”，實現混改整體上市；整體上市后，集團經營業績呈良好的增長態勢；從2011年起,集團連續入選“世界500強”……這不僅是在浙江，即使放眼全國，也是一個不可多得的國企高質量發展經典案例。
物產中大的活力之源在哪里？浙商發展研究院高級顧問、物產中大董事長王挺革一言以蔽之，那就是——“改革創新！”
但是改革的方向和路徑是什么？王挺革認為，體制決定機制，機制決定活力。企業要追求基業長青，首先須建立現代企業制度，實現股權的多元化和混合所有制。“在目前的體制環境下，上市公司是股權多元混合所有制公司的最佳形態，國有資產證券化是未來發展的方向，要建立現代企業制度，上市是企業成功的最好制度構建。”王挺革說。
事實上，早在2013年6月，王挺革從浙江省國貿集團調任物產中大集團董事長后的第一次班子會上，物產中大高管團隊就形成了以“資產證券化”為核心要求的改革共識。4年多來，王挺革及其團隊正是圍繞著這一目標孜孜不倦，而物產中大也以持續增長的業績，印證了這一改革創新方向的正確性。
一、堅持市場導向的改革不停步，是物產中大的成功基因
Q: 我在采訪你們的合作伙伴，比如中國神華、老板電器等時，他們對物產中大的一個評價就是：對市場的反應速度快，觸角靈敏，與常規印象中一些辦事拖沓、人浮于事的國有企業截然不同。而且，近年來物產中大曾連續四次占據“浙商500強”首位，自2011年連續進入世界500強，銷售額持續擴大，利潤提升，表現出蓬勃的活力。您認為物產中大這種活力的源頭是什么？
A: 我曾到韓國韓華集團（世界500強）談成立保險公司相關合作，跟韓華董事長開玩笑說，浙江這個地方特別好，浙江人特別優秀，浙江是個插根筷子都能長出芽來的地方。什么意思呢？一方山水養一方人，今天浙江省的國資企業，在全國三十多個省市區里面，無論在凈資產，還是在利潤、競爭優勢方面，都是領先的。這是為什么呢？浙江有市場經濟的肥沃土壤，浙江經濟起始于市場，生存于市場，發展于市場。浙江人對市場的理解，浙江各級黨委政府領導對市場經濟的支持，都有非常扎實的功底。而物產中大，就是在這樣一塊土壤里生長出來的。
1996年，物產改制后第一任董事長王玉娣就帶領團隊率先完成股份制改革，倡導績效理念，激發了企業的生機和活力，為成員企業法人治理結構、建立現代企業制度、創造內動力打下了很好的基礎。第二任董事長胡江潮帶領大家致力推進流通產業化、打造供應鏈集成服務的商業模式，成為浙江省內首家世界500強企業。在我2013年來到物產后，我們在前人的基礎上，又進行了改革創新，實現了集團整體的混合所有制上市改造并提出了打造流通4.0企業，成為具有國際競爭力的產業生態組織者。企業要成功，必須要激勵與約束機制并重。在當前，上市是一個公司最高級、最科學的現代企業制度組織形態，不僅僅國資委有監督，證監會有監督，內部股東有監督，股民也要監督。在上市公司這一高級的組織形態下，我們責任更大，物產中大的股東不僅有國資，還有9萬多股民。雖然物產中大打造中國供應鏈集成服務領導者的目標永遠在路上，但在上市后我們明確了自身的站位，找到了方向。
二、堅持戰略眼光和問題導向，讓可持續發展成為可能
Q: 盡管企業已經很成功，但是聽說您仍然在集團多個場合強調憂患意識，稱企業要實現可持續發展，就需要在市場面前“戰戰兢兢、如履薄冰，保持敬畏之心”。您這樣考慮的出發點是什么？
Ａ: 一個企業，最大的風險是戰略風險。單個項目出了問題尚可補救，戰略上出了問題，路就難以走長。
“生于憂患，死于安樂”，物產中大是一家處于完全競爭領域的商貿流通企業，當今是市場環境瞬息萬變、技術革命日新月異的超級專業化時代，我們必須保持頭腦清醒，對自身存在的問題進行深刻剖析。我們常說，看到問題、分析問題、解決問題，體現的是一個組織、一個團隊、一個領導的責任、擔當和能力。
Q: 那您2013年6月來到物產中大時，發現物產中大存在的最需要突破的是什么？對您來說，來到物產中大后，您要解決的是哪些問題？
Ａ: 最需要突破的是如何通過繼續改革創新、轉型升級，推動企業可持續發展。在我來到物產時，基礎是很扎實的，它的市場基礎與開拓能力都相當好。但我們也認識到，像鋼鐵等大宗商品的市場旺盛需求，是中國前30年工業化、城市化高速發展的產物。因此我們要做百年企業，就不能僅僅依靠大宗商品貿易，就必須打造新的競爭優勢產業，因此形成了集團的“一體兩翼”戰略（即以流通業為“一體”，以金融服務和高端實業為兩翼的戰略）。這個戰略一是把原來的鞏固好，把傳統流通上升到“流通4.0”；二是努力打造大流通、大資管、大健康、大公用等有限多元、周期對沖的、追求基業長青的產業格局，進而打造具有國際競爭力的產業生態組織者。
一個企業有問題不可怕，關鍵是你有沒有看到問題，有沒有解決問題的辦法。物產中大最大的問題，也是永恒的問題，是怎么去成就基業長青的問題，就是要不斷打造新的競爭優勢，為客戶創造價值。我們集團旗下的企業，有效益好的，有效益一般的。管理大集團企業就像老師教學生，有的老師能將所有的學生都教差或都教好，有的老師能讓好的更好、差的更差；還有一種老師能讓好的更好，差的不再差；我作為董事長，可能難以做到讓所有的下屬企業都很好，但我們有信心做到讓好的更好，差的不再差，有足夠信心打造有競爭優勢的新戰略產業。
三、努力尋找政府與企業的“同心圓”
Q: 您曾做過政府官員，如今又當國企主要負責人。您是怎樣順利實現這兩種身份的轉化的？在您看來，什么樣的政商之道是值得提倡的？
Ａ: 我的體會是大道相通，黨委政府宗旨是為人民服務，努力工作讓人民幸福，提供優質的公共產品等服務和保障取悅人民。企業宗旨是為消費者服務，提供優質的產品與服務取悅消費者，才能生存發展。利他利己，這是經營之道也是企業成功的核心價值觀。為人民（客戶）創造價值這樣的政商之道是值得提倡的，是崇高的！當然在市場面前，我們永遠是學生。
就我而言，有三點我很清楚。第一，我的出資人、老板是誰？是浙江省政府，是省國資委，我必須對其負責，盡心盡力把企業做好，實現國有資產保值增值。
第二，物產中大是企業，是上市公司。企業必須尊重市場，尊重企業的發展規律，當年經營業績、市值管理、可持續發展三位一體實現高質量發展是我們的工作落腳點。只有把企業做優做強做久，稅收多了，股東分紅多了，員工福利好了，這才是一個有責任的企業，也是對股東最大的負責和尊重。
第三，作為國企，尤其要有更強的使命感責任感，不僅要看當前的利益，還要看長遠的利益；不僅要追求經濟效益，還要追求社會效益、生態效益。所以我認為，如果把這三點把握好了，就找到了政府與企業的“同心圓”。
四、爭做中國國企改革的標桿
Q: 在國企改革之中，物產中大能否算是其中一個標桿？
Ａ: 物產中大正在積極推進改革創新之路，我們的實踐案例入選了國務院國資委的《國企改革12樣本》。這是省委省政府、國家證監會、省國資委等正確領導與大力支持的結果。要評判一個改革是否卓有成效，主要看四方面。
第一，企業的改革方向是不是現代企業制度？沒有股權多元，就沒有法人治理結構，也就沒有現代企業制度。我們整體混改上市后，建立了現代企業制度。
第二，看一個企業是否能成為改革樣本，要看改革后活力怎么樣。2016年我們的凈資產回報率達到12.33%，而全國國有企業平均不到5.4%，民營企業不到5.5%。由浙江財經大學中國金融研究院與中國金融出版社共同研究發布的《中國上市公司綜合競爭力排名評價報告（2017）》中，我們在全國流通上市企業中排名第一，在所有2300多家上市公司中競爭力排名第40位；去年我們還作為唯一的商貿流通企業入選高盛“新漂亮50”名單，這些都代表了我們改革的成果。而我們實施“一體兩翼”戰略后，流通業、金融服務及高端實業三大板塊的利潤結構從2014年分別占集團利潤總額的69.4%、15.88%、14.72%變為2017年利潤結構分別為61.65%、23.86%、14.49%，在集團利潤總額三年翻番的前提下，金融和實業板塊的利潤貢獻率獲得較大提升。
第三，看改革的好不好，要看業績怎么樣。過去20多年營收、利潤復合增長率都保持在兩位數；2017年預計銷售額增長40%多，去年我們稅就交了30多億，工資發了18億，現金分紅8個多億，結果挺好。當然和一些優秀企業相比，我們仍有差距。
第四，改革之后，是否堅持黨的方針政策，是否加強黨對國有企業的領導，承擔了社會責任。這是國有企業的特有屬性所決定的。物產中大黨委充分發揮國企黨委的領導作用，我們的目標就是打造效益好、黨建強的國企排頭兵。我們不僅要改革促進發展，還要做改革創新的排頭兵?，F在我們的改革創新在向更高級形態發展，不僅做精做優供應鏈管理，而是已經向價值鏈管理和生態鏈管理目標前進，更是通過“二次混改、合伙創業”，激發企業更強內生動力，力爭向著更高目標進發。
（轉載自：《浙商》雜志特刊）
